Gerade in Krisenzeiten ist der Ruf nach Veränderung groß. Experten für Change-Management-Prozesse sind dann gefragte Berater. ON sprach mit dem Management-Trainer Wolfgang Gabler über Herausforderungen und Chancen, die sich nicht zuletzt durch die Entwicklungen der globalen Finanzkrise ergeben.

Herr Gabler, verzeichnen Sie im Zuge der globalen Wirtschaftskrise einen erhöhten Beratungsbedarf?

Ja, es entsteht ein erhöhter Bedarf an Beratung und Coaching, weil sich Unternehmen strategisch neu ausrichten. Gleichzeitig müssen sie aber Kosten einsparen. Insofern erwarte ich erstmal eine verzögerte Nachfrage. Aber schon bald werden Unternehmen merken, dass sie noch ganz andere Probleme bekommen, die im Personalbereich Handlung erfordern. Denn es gibt eine Menge Fragen: Wie stellen wir uns jetzt auf? Wie kommen wir über diesen Knick hinweg? Und wie bereiten wir uns auf die Zeit nach der Krise vor? Hier werden externe Berater gefordert sein.

Das chinesische Schriftzeichen für Krise bedeutet auch gleichzeitig Chance. Wie viel Chancenpotenzial bietet denn eine Krise tatsächlich?

Eine Krise bedeutet immer eine Chance, denn sie erhöht den Druck, zu handeln, etwas zu verändern. Es ist also eine Aufforderung, sich zu sortieren, zu verjüngen, zu verengen. Sehr oft dient eine Krise auch dazu, sich klar zu machen, was denn die Kernkompetenzen sind. Alte Zöpfe und Verhaltensmuster werden in einer solchen Phase viel eher hinterfragt. Aus einer Krise kann etwas Neues entstehen, wenn die echten Tabuthemen und Risikofelder im Unternehmen angepackt werden. In einer solchen Phase ist die Bereitschaft größer, einander zuzuhören. So können Unternehmen im Sinne einer lernenden Organisation herausfinden, welche Fehler sie in der Vergangenheit gemacht haben und wie sie diese in Zukunft vermeiden.

Also ist jetzt genau der geeignete Zeitpunkt für Veränderung?

Ja, es ist wie ein reinigendes Gewitter, der richtige Zeitpunkt, um aus einer Runderneuerung gestärkt hervorzugehen. Das funktioniert nur durch einen starken Einschnitt. Wenn beispielsweise Bayer Einsparungen ankündigt und gleichzeitig das Budget für Forschungen erhöht, dann heißt das, dass sie genau hingeschaut haben: Wo sind Einsparungen nötig? Wo muss bereinigt werden? Wo liegt unsere Zukunft? Wo ist unsere Kernkompetenz?

Gibt es typische Fragestellungen, Sorgen und Ängste, mit denen Sie in Coaching-Situationen zu tun haben?

Die Anliegen sind breit gestreut. Ein People Manager will im Team seine Rolle neu definieren. Ein anderer will sein Team erfolgreicher steuern oder fragt sich, wie er Veränderungen in seiner Abteilung gestaltet. Manche haben auch ganz persönliche Anliegen, ein aktuelles Dilemma, aus dem sie einen Ausweg suchen, um wieder durchschlafen zu können. Menschen haben ihr Leben meist auf Berechenbarkeit aufgebaut. Wenn aber plötzlich die Firma von Frankfurt nach Berlin umzieht, wie geschehen beim Suhrkamp Verlag, dann hat das enorme Konsequenzen für die Lebensplanung – vor allem die private. Aber auch permanente Veränderungen im Unternehmen belasten die Mitarbeiter und hinterlassen ein Gefühl der Ruhelosigkeit, gepaart mit Versagensängsten und der Befürchtung, nicht mehr Schritt halten zu können.

Und wie helfen Sie dann?

Meist setzen Manager schon bestimmte Bewältigungsmethoden ein, die nur irgendwann nicht mehr greifen. Dann bedarf es einer gründlichen Analyse. Ich muss hinterfragen, was den Druck bei mir auslöst und an welchen Stellen ich sensibel reagieren muss. Wir helfen dabei, persönliche Stressfaktoren zu identifizieren und passgenaue Bewältigungsstrategien zu entwickeln.

Nicht zuletzt durch den demografischen Wandel werden weniger Menschen mehr Aufgaben bewältigen müssen. Wie lange und schnell kann man denn im viel zitierten Hamsterrad laufen, ohne irgendwann dem Burn-out zu erliegen?

Bevor man ausgebrannt ist, muss man für etwas gebrannt haben. Im Hamsterrad zu laufen heißt ja, ich kann gar nicht mehr frei darüber reflektieren, ob das Ideal, dem ich hinterherrenne, nicht nur ein selbst auferlegter Zwang ist. Dann merke ich noch, dass ich nicht mehr die Power wie vor 20 Jahren habe. Damit wächst die Angst, die Jüngeren nehmen mir die Butter vom Brot. Also arbeite ich noch mehr, um das auszugleichen. Ich hinterfrage irgendwann gar nicht mehr, warum ich jeden Tag bis 19 Uhr im Büro bin. Dann bin ich voll drin und die eigene Kraft reicht nicht mehr, um innezuhalten und die eigene Situation zu analysieren. Spätestens jetzt braucht es jemanden von außen, der einen aufrüttelt.

Was kann ich denn tun, damit es gar nicht so weit kommt?

Der heutige Zeitgeist suggeriert: „Alles ist machbar.“ Das gilt insbesondere für Manager und ist eine narzisstische Verlockung. Ich kann nur jedem Leistungsträger raten, sich von dieser Einstellung zu lösen. Denn sonst stellt sich automatisch das Gefühl ein, persönlich versagt zu haben. Sich vor dem Hamsterrad zu schützen bedeutet Verantwortung für sich selbst zu übernehmen. Ich muss Klarheit erlangen, was mich leitet, und ehrlich zu mir selbst sein. Jeder Führungskraft und jedem, der Verantwortung trägt, kann ich nur raten: Die Einstellung „Alles ist machbar“ ist Unsinn.

Die Entwicklungen der vergangenen Monate haben auch eine neue Wertediskussion entfacht. Die Rufe nach mehr Verantwortungsbewusstsein und Bescheidenheit werden lauter. Inwieweit hat diese Diskussion auch Auswirkungen auf Ihre Arbeit?

Als Coach hinterfragen wir immer Haltungen, innere Denkausrichtungen und auch die inneren Werte. Was empfinde ich als erstrebenswert, wonach möchte ich handeln, wie verlaufen meine persönlichen Leitlinien? Daran kann ich ja auch gemessen werden. Verantwortung existiert nicht im luftleeren Raum. Wenn ich im Rahmen einer Umorganisation zwei Abteilungen zusammenlege, muss ich mir überlegen, was die Folge meines Handelns ist. Nur dann kann ich hinterher auch dazu stehen und die Verantwortung dafür übernehmen. Das wäre für mich ein sehr viel stärkerer Wert als Bescheidenheit. Zudem ist es ja immer eine Frage der Perspektive. Bescheidenheit in Bezug auf Gier ist immer angebracht. Wenn es aber darum geht, Ziele zu erreichen, ist Bescheidenheit unangebracht. In Trainings-Situationen erlebe ich es häufig, dass die Führungskraft glaubt, alle Mitarbeiter stünden auf seiner Seite. Das Feedback zu Teamführung und Kommunikation ist dann aber sehr kritisch. Diese Diskrepanz ist keine Seltenheit – im Gegenteil. Im Coaching-Prozess kann so etwas bearbeitet und neu ausgerichtet werden. Für Fehler einzustehen und diese zu beheben, finde ich werteorientierter, als bescheiden zu sein.

Steht die Definition von Werten immer am Beginn eines Veränderungsprozesses?

Auf jeden Fall. Wenn mir jetzt ein Teamleiter diese Frage gestellt hätte, würde ich zunächst mal herausfinden wollen, welche Führungskultur er bislang geprägt hat. Aus meiner Sicht fängt der Veränderungsprozess nicht erst an, wenn ich sage: „Menschenskinder, jetzt müssen wir hier einen Veränderungsprozess auf die Schiene setzen.“ Die Frage ist doch, welches Ausgangsklima ein Teamleiter als Voraussetzung für Veränderungen geschaffen hat. Welche Werte sind da schon enthalten, mit welchen Haltungen hat er bisher sein Team gesteuert? Sind die Mitarbeiter bislang an der engen Leine geführt worden oder durften das Team, die Mitarbeiter eigene Entscheidungen treffen, hatten sie Handlungsspielräume? Das ist eine über lange Strecken gewachsene Kultur. Diese muss man erstmal betrachten, bevor der Veränderungsprozess in Gang gesetzt wird.

Die Einführung neuer IT-Lösungen ist ein herausfordernder Change-Prozess. Wie geht man so was am geschicktesten an?

Wenn ich mit einem IT-Manager spreche, der eine Veränderung vorhat, ermuntere ich ihn, mit mir zusammen in einem ersten Schritt das Kraftfeld zu betrachten. In diesem Kraftfeld geht es vor allem um die Fachabteilungen. Was sind das für Leute, was erwarten sie, welchen Mehrwert bringt die neue Lösung? Das ergibt dann ein grobes Bild, das differenziert ist, aber gleichzeitig auch so plakativ vereinfacht, um damit arbeiten können. Auf Basis dessen kann der Manager dann entscheiden, wer wann ins Boot genommen wird.

Wie wichtig ist die Kommunikation in Veränderungsprozessen?

Kommunikation ist der zentrale Schlüssel. Fehlt sie, kann ein Veränderungsprozess nicht nachhaltig sein. Das fängt damit an, dass Teammitglieder frühzeitig in die Umsetzung eingebunden, Ideen und Lösungen eingefordert werden. Die Ziele von Veränderungen werden ja oft Top-down vorgegeben. Dabei ist es jedoch sinnvoll, vorab die Ideen möglichst aller Beteiligten zu gewinnen.

Wie lösen gute Change Manager Bedenken oder gar Widerstände auf?

Oftmals können Widerstände gelöst werden, indem man erstens ein offenes Ohr und zweitens eine Beziehung zu dem Mitarbeiter hat. Wenn ich gar nichts über meinen Mitarbeiter weiß, dann werde ich wenig bewirken können. Dann kann ich zwar kommunizieren, aber der Kontakt wird nicht ausreichen, um zu erkennen, was seine tatsächlichen Widerstände oder Gründe sind. Gehen Sie mal als People-Manager davon aus, dass in 90 Prozent der Fälle hinter den Vorbehalten noch ganz andere Argumente stehen, beispielsweise Befürchtungen persönlicher Verschlechterungen oder aber sachliche Gründe. Man denkt, dass es gar nichts bringt, dass es dem Team vielleicht nur mehr Arbeit einhandelt. Es könnte sein, dass da wertvolle Informationen rüberkommen. Gleichzeitig kann die Führungskraft erkennen, ob der Mitarbeiter schon über alle relevanten Informationen verfügt. Tatsächlich gibt es auch immer wieder die Situation, in der es Führungskräften nicht gelingt, alle Mitarbeiter für ihre Vorstellungen zu gewinnen. Dann ist es wichtig, sich das einzugestehen, es anzuerkennen und auch so zu kommunizieren. Widerstände treten oft am Anfang auf. Sie äußern sich aber hin und wieder auch mitten im Veränderungsprozess in Form von Irritation oder Ratlosigkeit. Und das ist ein ganz wichtiger Bestandteil des Prozesses.

Irritationen sind also ein wichtiger Bestandteil von Veränderungsprozessen?

Richtig! Wenn man ein festes Denk- oder Handlungsmuster verliert, entsteht eine Lücke. Deshalb kommen Irritationen auf, bis sich schließlich veränderte Verhaltensmuster neu etablieren. Aber sie müssen in einer gesunden Mischung zu Erfolgserlebnissen stehen. Hier kann es meine Aufgabe als externer Berater sein, auch mal ein bisschen nachzuhelfen.

Wann ist denn ein Change-Prozess erfolgreich?

Grundsätzlich ist ein Change-Prozess dann erfolgreich, wenn es gelingt, Neues in Bestehendes zu integrieren, und dabei ein Mehrwert, eine Innovation entsteht. Kein Erfolg wäre hingegen, wenn zwei Abteilungen nach dem Veränderungsprozess in ihrer Denke noch genauso agieren wie vorher. Es wird immer Teilaspekte geben, die verändert werden, und andere, die bestehen bleiben.

Wie messe ich den Erfolg am besten?

Hin und wieder werden Reviews gemacht. Die sind aus meiner Erfahrung nur bedingt geeignet, um den Erfolg zu evaluieren. Sie dienen eher dazu, den Prozess zu reflektieren, wie man es beim nächsten Mal besser machen oder Erkenntnisse in das tägliche turbulente Business einbeziehen kann. Eine Befragung wäre aus meiner Sicht viel besser, wenn sie zeitverzögert, vielleicht nach sechs Monaten durchgeführt wird. Erst dann ist erkennbar, inwieweit die alte Ordnung aufgebrochen wurde und wie wirkungsvoll die neue Ordnung ist.

Abschließende Frage: In diesem Jahr feiern wir das 20-jährige Jubiläum des Mauerfalls. Würden Sie die Wiedervereinigung Deutschlands als erfolgreichen Veränderungsprozess ansehen?

Das kam damals sehr überraschend und die Politik war gezwungen, sehr schnell zu reagieren. Die Chance, zu handeln, wurde ja auch genutzt. Ich finde, es ist durchaus viel erreicht worden. Dennoch spricht man heute, 20 Jahre danach, immer noch von Ost und West. Das hängt wohl auch damit zusammen, wie gut der vermeintlich Größere, also in diesem Falle der Westen, auch würdigen kann, was der vermeintlich Kleinere, der Osten, in einen solchen Zusammenschluss einbringen kann. Das ist damals nicht wirklich geschehen. Dabei gab es Modelle in Sachen Kindergarten und Familienversorgung, die jetzt wieder aufgegriffen werden. Das hätte man schon vor 20 Jahren zumindest überdenken können. Ich habe kurz nach der Wende auch für Unternehmen in Berlin gearbeitet und festgestellt, dass dort im Gegensatz zum Westen viele weibliche Führungskräfte arbeiten und die Führungskräfte untereinander völlig anders miteinander umgegangen sind. Die Frau musste sich nicht x-mal abstrampeln, um auch anerkannt zu werden. Die Menschen im Westen müssen noch lange warten, bis sie dort hinkommen. Auch die Frage nach dem Initiator der Wiedervereinigung kommt mir in der Diskussion zu kurz. Wer hat denn die unblutige Revolution gestartet? Die haben wir im Westen nicht gemacht. Das kam von den Menschen aus der ehemaligen DDR. Das waren die, die heute immer noch als „Ossis“ bezeichnet werden. Dabei mussten diese Menschen sehr viel mehr in ihrem Leben ändern. Wenn jemand etwas über Change Management im persönlichen Bereich zu sagen hat, dann jemand mit einer solchen Biografie. Das finde ich höchst anerkennenswert – Respekt!

Wolfgang Gabler, Mainz
http://www.gabler-people-development.com
http://www.coach-piloten.de