Zum 1. April ist Siemens nun offiziell aus dem Joint Venture mit Fujitsu ausgeschieden. Über die daraus folgenden Veränderungen und Kontinuitäten sprach ON mit dem neuen CEO und President von Fujitsu Technology Solutions (FTS), Kai Flore.

Herr Flore, wie sehen Sie den Ausstieg von Siemens aus dem Joint Venture?

Ein Joint Venture ist immer so angelegt, dass einer der Partner nach Ablauf des Vertrags aussteigt. Die zehn gemeinsamen Jahre waren für uns eine Zeit der sehr guten Zusammenarbeit mit unseren Shareholdern Siemens und Fujitsu. Jetzt beginnt mit dem hundertprozentigen Einstieg von Fujitsu, einem der größten IT-Konzerne weltweit, eine neue Ära. Für uns ergeben sich dadurch enorme Chancen. Und wir sind stolz darauf, dass Fujitsu unser Unternehmen als Kern für sein globales Business und als Treiber seiner Globalisierung für die gesamte Unternehmensgruppe sieht. Das hat mir die Fujitsu-Führung bei meinen Besuchen in Japan in den letzten Wochen auch immer wieder bestätigt.

Was bedeutet es, dass Fujitsu Siemens Computers nun eine hundertprozentige Tochter eines japanischen Konzerns ist?

Wir fühlen uns gestärkt. Unter unserem neuen Namen FTS übernehmen wir die globale Verantwortung für Forschung und Entwicklung der IA-Server-Linie PRIMERGY (Intel Architecture) und aller Storage-Produkte innerhalb der Fujitsu-Gruppe. Der Konzern, mit einem jährlichen Budget für Forschung und Entwicklung von rund zwei Milliarden Euro, investiert in unsere Entwicklungsstandorte in Europa und setzt auf unsere Kompetenz, um das globale Geschäft in beiden Bereichen voranzutreiben.

Sie erwähnen den Bereich Storage. Was wird sich dort ändern?

Wir werden die Verantwortung für die globale Harmonisierung des Speicherportfolios von Fujitsu übernehmen. Zentraler Baustein ist dabei die Kooperation mit unseren bewährten Partnern, wie EMC. Diese werden wir intensivieren und haben auch schon eine aktive Zusammenarbeit für Managed Storage vereinbart. Managed Storage ist Kernelement unserer Dynamic- Infrastructures-Strategie, die wir im November 2008 erfolgreich lanciert haben.

Bleibt es bei Dynamic Infrastructures oder wird sich die Strategie durch die neuen Eigentumsverhältnisse ändern? Welche wesentlichen Veränderungen können von Ihrem Unternehmen erwartet werden?

Unser Angebot bleibt auf Dynamic Infrastructures gerichtet – mit dem Ziel, unseren Kunden ein flexibles Produkt-, Lösungs- und Serviceportfolio anzubieten, das auf ihr Geschäftsmodell und ihre IT-Anforderungen zugeschnitten ist. Sie können wählen zwischen Infrastrukturprodukten und -Services über Infrastrukturlösungen bis hin zu Managed Infrastructures und „Infrastructures as a Service“.

Was verändert sich für Ihre Kunden?

Der Fujitsu-Konzern ist der viertgrößte IT-Serviceprovider weltweit, mit rund 170.000 Mitarbeitern. Dadurch können wir unseren Kunden noch besser integrierte Produkte und Services liefern und unser Dynamic-Infrastructures-Portfolio erweitern. Und wir können beim globalen Aufbau und Betrieb von IT-Infrastrukturen noch besser unterstützen. Andererseits verfolgt Fujitsu bei der direkten Kundenbetreuung einen dezentralen Weg: Wir haben die Geschäftsverantwortlichkeit stärker in unsere Regionen verlagert – und damit in die Nähe unserer Kunden. Unsere Kunden profitieren zusätzlich von der Nähe unserer Forschung und Entwicklung im Zentrum von Europa, in Augsburg, München und Paderborn.

Und was sind die Reaktionen bei Ihren Geschäftspartnern auf die neue Situation?

Die Reaktionen unserer Partner und Kunden sind fast durchweg positiv. Sie wissen, dass sie sich weiterhin auf uns verlassen können. Wir agieren ja auch weiterhin als eigenständige Einheit innerhalb des Fujitsu-Konzerns. Auf unserer Hausmesse VISIT haben wir außerdem unseren neuen Dynamic-Infrastructures-Ansatz vorgestellt. Das einhellige Feedback war, dass wir damit ein zukunftsweisendes, innovatives Portfolio geschaffen haben.

Spüren Sie schon kulturelle Veränderungen?

Wir arbeiten bereits seit zehn Jahren sehr eng mit Fujitsu zusammen, unsere Kollegen in der Produktentwicklung sind regelmäßig in Japan und japanische Kollegen bei uns. Eine wesentliche Philosophie von Fujitsu beruht auf den Prinzipien von Sorgfalt und Verlässlichkeit; dies ist eine gute Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sowohl mit unseren Kunden als auch intern.

Wie gehen die gut 10.000 Mitarbeiter mit der Veränderung um?

Sie sehen die Chancen, die sich durch die volle Integration in die Fujitsu-Gruppe ergeben, die Stimmung ist deshalb recht zuversichtlich. Das Wichtigste war für mich von Anfang an, die Mitarbeiter regelmäßig und vor allem auch zeitnah über neue Entscheidungen zu informieren, denn wir haben seit November ein immenses Transformationsprogramm absolviert und unsere Mitarbeiter arbeiten mit sehr hohem Engagement an unserem Umbau mit. Die derzeitige konjunkturelle Lage trübt die Freude allerdings etwas, das will ich nicht verhehlen.

Wie würden Sie den Prozess, den Sie gerade erleben, im Vergleich zu einer klassischen Übernahme charakterisieren?

Deutlich einfacher, da wir bereits seit Jahren mit Fujitsu zusammenarbeiten. Zudem behandelt uns Fujitsu als gleichwertig und die Gespräche finden auf Augenhöhe statt. Das wird auch dadurch unterstrichen, dass unser Unternehmen die globale Verantwortung für Forschung und Entwicklung für die wichtigen Produktbereiche IA-Server und Storage übernimmt.

Sie haben selbst eine andere Rolle im Unternehmen übernommen. Was verbinden Sie mit diesem persönlichen Veränderungsprozess? Wie erleben Sie das veränderte Aufgabenfeld?

In einer solchen Phase des Umbruchs ein Unternehmen zu führen ist eine enorm herausfordernde und gleichzeitig auch interessante Aufgabe. Ich habe bereits in den letzten zwei Jahren den Strategiewechsel in unserem Unternehmen eingeleitet und kann nun innerhalb der Fujitsu-Gruppe auch an der Globalisierungsstrategie mitwirken. In vielen Gesprächen mit unseren Kunden bekomme ich die Rückmeldung, dass wir auf dem richtigen Weg sind und für sie eine wichtige Rolle bei der Verwirklichung ihrer IT-Infrastruktur-Vorhaben spielen.

Was haben Sie in den ersten Monaten in Ihrer neuen Rolle über Veränderungsprozesse gelernt, was Sie nicht schon wussten?

Nicht schon wussten, ist vielleicht zu weit gegriffen, lassen Sie mich dennoch folgende Punkte herausgreifen: Geschwindigkeit und Agilität sind wichtig, weil man nicht immer alles genau vorhersehen kann. Gerade die großen Veränderungen führen sowohl intern als auch bei unseren Kunden und Partnern zu einer gewissen Unsicherheit. Deshalb werde ich den Umbau unserer Organisation und unseres Portfolios so schnell wie möglich umsetzen. Gute Kundenbeziehungen und gute Mitarbeiter sind die wesentlichen Faktoren für den Umbau und den nachhaltigen Erfolg unseres Unternehmens.