Jim Champy, Vorstandsvorsitzender des Beratungsunternehmens Perot Systems hat mehrere Bücher geschrieben bzw. als Koautor fungiert. Eins seiner Werke ist „Reengineering the Corporation“, von dem weltweit mehr als 2,5 Millionen Exemplare verkauft wurden.
Umfangreiche Technologieprojekte sind ein Dickicht, in das manche Führungskräfte sich immer noch nicht vorwagen. „Das ist viel zu kompliziert.“ denken sie. „Ich bin viel zu beschäftigt für all diese Details. Informationstechnologie ist mittlerweile so allgegenwärtig, dafür ist meine Zeit (als Mitarbeiter in einer Führungsposition) zu kostbar.“
Das ist eine gefährliche (und altmodische) Denkweise. Die Allgegenwärtigkeit von Informationstechnologie kann in Kombination mit neuen Geschäftsprozessen nicht nur die Funktionsweise eines Unternehmens, sondern auch die bereitgestellten Services verändern. Services und Produkte – von Bankdienstleistungen über Einzelhandel bis hin zu Logistik – werden durch Informationstechnologie neu definiert. Führungskräfte, die sich nicht dafür interessieren, in welchen Bereichen und auf welche Art und Weise ihr Unternehmen in Technologien investiert, gefährden damit das Unternehmen.
Fehlschläge vermeiden
Umfangreiche IT-Projekte drohen häufig auszuufern, wenn kein Entscheidungsträger beteiligt ist. Während meiner Beratertätigkeit habe ich dieses Phänomen und seine negativen Auswirkungen häufig beobachtet.
Ein Unternehmen – selbst ein Technologieanbieter – investierte eine riesige Menge an Ressourcen in die Automatisierung seiner Lieferkette. Dafür waren eine neue Hardware-Infrastruktur und der Erwerb wichtiger, mehrere Jahre gültiger Softwarelizenzen erforderlich. Ein repräsentatives Planungsteam wurde gebildet. Aber die Teammitglieder verbrachten die meiste Zeit mit Diskussionen über die Unterschiede der einzelnen Standorte und Regionen und Begründungen dafür, warum Software und Lösungen angepasst werden sollten. Es war kein Führungsmitarbeiter im Team, der die Diskussionen beenden und intelligente Entscheidungen treffen konnte. Das Ergebnis war ein Kompromiss, durch den die Kosten für das Projekt – und letztendlich das Projekt selbst – ausuferten. Das Projekt wurde auf Eis gelegt, nachdem das Unternehmen bereits mehr als $80 Mio. in die Umsetzung investiert hatte.
Vergleichen Sie diese Geschichte mit den Erfahrungen eines großen Metallherstellers, der einen anderen Weg eingeschlagen hat. (Manchmal habe ich den Eindruck, dass Menschen, die in der Lage sind, Stahl zu formen, viel pragmatischer vorgehen als technikorientierte Menschen.) Dieses Unternehmen wollte ebenfalls umfassende Veränderungen an der Lieferkette vornehmen und diese durch neue Technologien unterstützen. Der Chief Operating Officer des Unternehmens spielte bei der Entscheidungsfindung immer dann eine zentrale Rolle, wenn das Team sich nicht einigen konnte oder die Diskussionen zu lange dauerten. Ich staunte über das Verständnis dieses COOs für Implementierungsfragen. Er bestand darauf, alle Prozesse und Technologien innerhalb des Unternehmens zu standardisieren, wenn das Team nicht in der Lage war, überzeugend darzulegen, dass die Lage für eine Region oder einen Standort anders war. Ich würde den meisten Führungskräften ans Herz legen, diese Vorgehensweise zu übernehmen.
Standardisierung
Wenn Unternehmen die Ausbreitung nicht standardmäßiger Prozesse und Technologien zulassen, gestatten sie damit gleichzeitig den Anstieg der Entwicklungs- und Wartungskosten und behindern den Grad der Prozessintegration, der für reibungslose Geschäftsabläufe erforderlich ist. Wenn ich bei einem Unternehmen feststelle, dass mehrere, nicht kompatible E-Mail-Systeme verwendet werden, und das Unternehmen seine Bücher nicht abschließen kann, weil bei der Ermittlung der Geschäftszahlen Probleme auftreten, oder wenn es zu Betriebsunterbrechungen mit Lieferanten und Kunden kommt, weiß ich sofort mit fast hundertprozentiger Sicherheit, dass nicht standardmäßige Technologien und Prozesse die Ursache dafür sind. Engagierte Führungskräfte müssen hinsichtlich der Standardisierung hierachiebasierte Entscheidungen treffen.
Wandel visualisieren
Aber bei der Beteiligung von Führungskräften an IT-Entscheidungen geht es nicht nur um die Vermeidung von Projektfiaskos und Standardisierungsprozesse. Die viel größere Chance ist die Erzielung eines Wandels im Unternehmen. Beweise für die Macht der Technologie gibt es überall: Die Digitalisierung der Börsenprozesse hat die Maklerbranche verändert. Kunden dazu zu bringen, ihre Websites zu besuchen, hat das Leben vieler Einzelhändler umgekrempelt. Neue Autos werden mit intelligenten Sensoren und Technologien ausgestattet. Unterhaltung wird durch die Möglichkeiten von Technologie neu definiert. Das ist kein Internetschwindel. Es geht darum, wie Produkte, Unternehmen und Branchen sich verändern.
Definieren Sie Ihr „Dashboard“
Die Verfügbarkeit von Daten gestattet Führungskräften den Einsatz aggressiverer und sicherer Management-Strategien. Heutzutage stelle ich fest, dass viele Führungskräfte sehr genau das unmittelbare Feedback aus Internettransaktionen analysieren. Sie können schneller als jemals zuvor feststellen, wie Kunden auf Services und Produkte reagieren. Und sie können neue Services und Produkte viel schneller auf den Markt bringen. Wenn Sie an das Treffen von Entscheidungen auf Grundlage realer Informationen glauben, können Sie aus den Datenmengen innerhalb Ihres Unternehmens eine Reihe wichtiger Betriebskennzahlen ableiten – im Allgemeinen als „Dashboard“ bezeichnet. Aber diese Kennzahlen müssen von einem Führungsmitarbeiter definiert werden.
Ich möchte nicht darauf hinaus, dass Führungskräfte zu Technikexperten werden oder sich in die Tiefen der Systemimplementierung einarbeiten sollen. Ich bin viel eher der Ansicht, dass Führungskräfte ein Gespür für Technologieentscheidungen sowie ein Interesse für ein Engagement in diesem Bereich entwickeln müssen. Die Möglichkeiten, die die Informationstechnologie heute bietet, sind viel zu wichtig, als dass man sie ignorieren könnte.
