Autor: Christian Messerschmidt, EMC Deutschland GmbH, erschienen 2009 in BITKOM Buch-Publikation
Abstract. In der Fertigungsindustrie hat die Industrialisierung in der Automobil¬branche einen sehr hohen Reife- und Effizienzgrad erreicht. Diesen Status verdankt sie einerseits einem Wechsel von individuellen Einzel-Arbeitsschritten hin zu standardisierten, automatisierten Abläufen, sowie andererseits der permanenten Optimierung dieser Prozesse. Von den Industrialisierungsprinzipien im Fertigungsbereich können IT-Abteilungen und -Dienstleister Methoden und Vorgehensweisen übertragen, um die Produktivität von IT-Umgebungen zu steigern und standardisierte Services einzuführen. Im folgenden Beitrag werden entsprechende Ansätze aus der Fertigungsindustrie behandelt, die Synergiepotentiale für die IT-Industrie bieten. Anhand eines Beispiels aus der Automobil¬branche wird die Technologie-Dimension der eingesetzten Produktionsmittel sowie die weitere strategische Planung der IT-Abteilung behandelt.
1. Einleitung
In den 80er Jahren wurde die amerikanische und europäische Automobilindustrie durch die japanische Konkurrenz stark geprägt. Die asiatischen Hersteller – allen voran Toyota - brachten Fahrzeuge mit hoher Qualität billiger auf den Markt als die westlichen Anbieter. Die Japaner hatten Bauteile und Prozesse standardisiert und konnten Bereiche der Produktion an Zulieferer auslagern. Diese Entwicklung ist mittlerweile so weit fortgeschritten, dass auch die komplette Produktion von Fahrzeugen ausgelagert werden kann (z.B. bei Karmann).
Mit einem ähnlichen Szenario ist heute die IT-Industrie konfrontiert: IT-Dienstleistungen können aus Niedriglohnländern wie Indien und China oder auch von großen nationalen Spezialisten preiswert bezogen werden.
Eine differenzierte Betrachtung der IT-Services ist die Folge – insbesondere unter dem Aspekt des Wertbeitrages für das Unternehmen. Das Ergebnis ist eine Unterscheidung in grundlegende „Basis-Dienste“, die ohne Weiteres auch von anderen Anbietern bezogen werden können, und „Individuellen Diensten“, die auf das Unternehmen maßgeschneidert sind und schwer von anderen Dienstleistern zur Verfügung gestellt werden können (vgl. Abb.1 „Grafik Wertschöpfungstiefe“).
Die Basis-Dienste sind davon geprägt, dass sie sehr stark standardisiert werden können, mehrere alternative Anbieter existieren und die Services häufig günstiger extern bezogen als selbst zur Verfügung gestellt werden können.
Die Individuellen Dienste hingegen sind oft Unterscheidungsmerkmale gegenüber Konkurrenten, sie sind durch die Prozess-Integration unmittelbar mit dem Kerngeschäft des Unternehmens verflochten und stellen somit teilweise das geistige Eigentum des Unternehmens dar. Entsprechend haben sie für das Unternehmen einen höheren Wert als die Basis-Dienste, und sollten auch aus strategischen Gründen weitestgehend intern erbracht werden.
In der Informationstechnologie bietet die IT-Infrastruktur noch großes Optimierungspotential, um von den Industrialisierungsansätzen der Fertigungsindustrie zu profitieren. Um diese Potentiale durch die Entwicklung standardisierter IT-Services zu erschließen, spielen dabei die gleichen Prinzipien eine Rolle, wie in der Fertigungsindustrie:
- Konsolidierung
- Standardisierung von Abläufen und eingesetzten Technologien
- Rationalisierung
- Automatisierung
- Kontinuierliche Optimierung.
Die Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Grenzen zwischen industrialisierter Fertigung und industrialisierter IT-Produktion werden in den nachfolgenden Abschnitten erläutert.
2. Konsolidierung
Die Konsolidierung in der Fertigungsindustrie umfasst die Zusammenlegung von ähnlichen Fertigungs¬prozessen, Maschinen mit einem ähnlichen Fertigungszweck oder sogar die Zusammenlegung von Standorten.
In der IT-Branche spielen Konsolidierungsbestrebungen schon lange eine Rolle, nicht zuletzt dank der hohen Geschwindigkeit bei der technologischen Entwicklung von Hard- und Software und der damit einhergehenden enormen Einsparpotentiale. Primäre Ziele sind neben der Verschlankung der Umgebung eine Reduzierung der Komplexität und eine Senkung der Betriebskosten.
Im Bereich der Hardware spiegeln sich diese Bestrebungen konkret bei Servern mit dem Einsatz von Blade-Technologie wieder; bei Speichersystemen bieten immer höhere Speicherdichten und performancesteigernde Innovationen wie SSD-Disks Konsolidierungspotentiale. Darüber hinaus wird durch neue Netzwerk-Technologien und immer kostengünstigere flächendeckende Breitband-Verkabelung die Möglichkeit zur Konsolidierung von Rechenzentrums-Standorten immer attraktiver.
Fortschritte in der Software ermöglichen es, aus Datenbanken nicht mehr genutzte Datensätze zu archivieren oder Datenbestände durch De-Duplizierung zu verringern.
Eine wichtige und sehr erfolgreiche Methode zur Konsolidierung von Infrastrukturen ist derzeit aber vor allem die Server-Virtualisierung, durch die die durchschnittliche Auslastung von Systemen erhöht und damit der Hardware-Einsatz verringert wird.
Weitere Konsolidierungsansätze aus der Automobilbranche, wie die Bündelung von Einkaufsmacht mehrerer Unternehmen (z.B. bei Daimler und BMW) oder die gemeinsame Entwicklung von Komponenten haben sich noch nicht in der IT wiedergefunden.
Dies wird wahrscheinlich erst dann zum Tragen kommen, wenn die noch verfügbaren Potentiale genutzt worden sind.
3. Standardisierung
Die Fertigungsindustrie konnte durch die Standardisierung von Produkten und Prozessen die Herstellungskosten erheblich senken. Damit das Resultat jedoch nicht die Produktion eines Einheitsmodells wie z.B. Trabant ist, haben die Automobilfirmen die Komponentenfertigung entwickelt und perfektioniert. Die Prozesse bleiben standardisiert, die Produkte jedoch werden in neuen Modulen nach Zielgruppen zusammengestellt. So basieren beispielsweise sieben Modelle von VW und Audi auf der gleichen Plattform. Damit die Prozesse auch über die Unternehmensgrenzen hinaus gleich ablaufen können, wurden neben Unternehmens-Normen auch Landes-Normen und internationale Normen definiert. Das 1917 in Berlin gegründete Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert mittlerweile neben Industrie-Normen auch Normen für die Datenkommunikation oder den Bau von IT-Komponenten und arbeitet eng mit der ISO (International Organization for Standardization) zusammen. Denn auch die IT-Branche kann ähnlich wie die Automobilbranche von unternehmensübergreifenden Normierungen profitieren.
Diese übergreifenden Normierungen finden auch durch diverse Gremien statt (z.B. startete 1999 die Storage Networking Industry Association (SNIA) eine Initiative, um u.a. Empfehlungen für ein verbessertes Speicher¬management zu erarbeiten) und spiegeln sich in Modellen wie dem Capability Maturity Model (CMM) zur Prozessstandardisierung in der Softwareentwicklung, oder „Best Practices“ wie ITIL (Information Technology Infrastructure Library) für den Aufbau von IT-Organisationen wieder.
Konkret beschäftigen sich viele Unternehmen damit, die zur Verfügung gestellten IT-Services zu standardisieren. Das bedingt in einem ersten Schritt die Definition der zugehörigen Prozesse. In weiteren Schritten werden anschließend das Portfolio der eingesetzten Hard- und Software-Produkte standardisiert, die Kosten der Service-Leistungen transparent gemacht und der Umfang der zur Verfügung gestellten Services differenziert betrachtet.
Insgesamt hat dies zur Folge, dass vereinheitlichte Standard-Leistungen günstiger angeboten werden können, und die Fachabteilungen oder Kunden die Wahl zwischen diesen günstigen Standard-Leistungen oder teureren, individuell zugeschnittenen Leistungen haben.
Letztendlich haben wirtschaftliche Zwänge in der Automobilbranche die Entwicklung zu Standards sehr viel weiter getrieben als in der IT-Branche – entsprechend ist hier noch Optimierungspotential vorhanden.
4. Rationalisierung
Die die Steigerung der Effizienz durch bessere Nutzung vorhandener Möglichkeiten, weist derzeit die meisten Gemeinsamkeiten zwischen industrieller Fertigung und IT-Produktion auf. Einerseits wird sie erzielt durch die Verringerung des Mittel-Einsatzes bei gleichbleibendem Ergebnis, andererseits durch die Erhöhung des Ergebnisses bei gleichbleibendem Mittel-Einsatz.
So setzen die Automobilhersteller Sourcing-Strategien wie die Just-in-Time-Produktion seit Jahren um. Dabei wählt die Branche ihre Zulieferer unter anderem auch nach deren Bereitschaft aus, sich am Produktionsstandort des Automobilherstellers anzusiedeln. Die Lieferanten werden dabei stark in den eigentlichen Produktionsprozess integriert. Das kann so weit gehen, dass auch die SAP-Systeme von Kunden und Zulieferern miteinander verbunden werden. So entsteht ein fein abgestimmtes effizientes Netzwerk, in dem alle Beteiligten von Skaleneffekten profitieren und die Automobilhersteller steigern somit ohne Zusatzkosten ihre Effizienz.
Im IT-Outsourcing ist eine ähnliche Verzahnung auf dem Vormarsch. Audi beispielsweise bezieht Dienstleistungen zum Schutz, zur Überwachung und zur Administration seiner Informationen von unterschiedlichen IT-Herstellern. Alle Zulieferer sind dabei bereits vergleichsweise tief in die IT-Produktionsketten des Kunden eingebunden. Damit ergeben sich wie auch im Fertigungsprozess Skaleneffekte, denn der Kunde zahlt beispielsweise nur die tatsächlich genutzte Kapazität, ohne selbst eine Infrastruktur für alle Eventualitäten kaufen und betreiben zu müssen.
Mit einer engen Integration steigt jedoch auch die Abhängigkeit der Partner voneinander. Genau diese Abhängigkeit definiert derzeit den Unterschied zwischen dem Rationalisierungsgrad in der Produktion und jenem in der IT. Viele Unternehmen haben nach wie vor Bedenken bei der Auslagerung von Diensten hinsichtlich ihrer IT-Autonomie, der Gefahr des Verlustes von Wettbewerbsvorteilen und wertvollen Fachwissens oder gar des Verlustes von Betriebsgeheimnissen. Trotzdem ist das Interesse am Bezug fremder IT-Leistungen groß. Die Studie „Trendanalyse Outsourcing 2.0” von Pierre Audoin Consulting und Computacenter AG & Co. oHG belegt, dass die Tendenz hin zu Outsourcing und Managed Services nach wie vor zunimmt. Entsprechend hat auch der Anteil von Outsourcing-Verträgen, die nach Ablauf der vereinbarten Laufzeit wiederverhandelt werden, in den vergangenen Jahren signifikant zugenommen. Allerdings verändert sich bei Anschlussverträgen die Qualität des Outsourcing: neben der Kostenersparnis fokussieren Auftraggeber und Anbieter stärker auf die Unterstützung der Geschäftsprozesse, eine höhere Flexibilität bei der Service-Erbringung und eine einfachere Skalierung des Leistungsspektrums. So wird zwar die Abhängigkeit nicht geringer, aber das gegenseitige Verständnis und Vertrauen in den IT-Dienstleister als beratender Partner nimmt zu. Dadurch können gemeinsam Synergie-Potentiale erschlossen werden, ohne dass notwendigerweise zusätzlicher Aufwand oder Kosten entstehen.
5. Automatisierung
Die Automobilindustrie kann inzwischen Fahrzeuge weitgehend automatisch fertigen. Das reicht von der Walzung und Stanzung der Bleche über die automatische Koordination der Zulieferer in zentralen ERP (Enterprise Ressource Planning)-Systemen bis zur Fließbandmontage.
Im Vergleich hierzu ist die IT noch von Einzelfertigung geprägt: Für sich genommen sind die Ebenen Server, Netzwerke, Storage, Betriebssysteme, Applikationen, Middleware und Datenbanken zwar weitestgehend automatisiert. Die IT Organisation insgesamt gesehen ist allerdings noch von einer industriellen Automatisierung entfernt. Nicht nur die Technologie sondern auch die Kommunikation unter- und miteinander sowie die übergreifenden, aufeinander abgestimmten Prozesse spielen eine wichtige Rolle.
Wenn die Hardware-Plattform zur Verfügung steht, könnte die Bereitstellung neuer Rechenleistung rein technisch innerhalb von wenigen Minuten abgewickelt werden. In der Realität kann dieser Prozess durchaus mehrere Tage oder Wochen dauern. Eine Kapazitätsanforderung ist z.B. mit Kosten verbunden, die wiederum vom Budget-Verantwortlichen genehmigt werden müssen. Somit müssen neben technischen Schritten auch prozessuale Abläufe berücksichtigt werden, um die Anforderung abzuarbeiten. Entsprechend ist eine übergreifende Betrachtung der IT-Organisation notwendig, um von den Möglichkeiten der Automatisierung zu profitieren – und auch ein Umdenken der Fachabteilungen weg von der Wahrnehmung der IT als Technologie-Lieferant hin zu einer Wahrnehmung als Service-Provider.
Damit die Unternehmen für diese Entwicklung gerüstet sind, ist eine stärkere Automatisierung in der IT-Branche dringend erforderlich: zukünftig steigt die Abhängigkeit der IT-Systeme untereinander und damit der Komplexitätsgrad der gesamten Infrastruktur weiter an, und gleichzeitig stagniert oder sinkt die Anzahl der Mitarbeiter in den Organisationen.
6. Kontinuierliche Optimierung
Die Fertigung in der Automobilbranche hat sich ihre heutzutage als selbstverständlich empfundene hohe Qualität über schmerzliche Erfahrungen aneignen müssen. Niedrige Verkaufszahlen aufgrund von Durchrostung oder hoher Wartungsanfälligkeit waren an der Tagesordnung. Daraus entstanden sind Konzepte zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssteigerung wie Six Sigma, Kaizen oder Total Quality Management (TQM).
Diese Konzepte schlagen sich mittlerweile auch in der IT-Industrie nieder: ISO 900x Zertifizierungen werden von IT-Herstellern und –Dienstleistern gefordert und bei den IT-Dienstleistern und -Abteilungen sind green-, yellow- oder black-belts nach dem Six Sigma Standard anzutreffen.
Bei vielen Unternehmen ist auch das IT-Rahmenwerk ITIL inzwischen umgesetzt, das als wesentliches Element kontinuierliche Prozess-Verbesserung (KPV) beinhaltet.
Allerdings ist mit ITIL in den vergangenen Jahren ein teilweise zu hoher Qualitätsanspruch entstanden. Wird das komplette ITIL-Rahmenwerk eingeführt, ohne Rücksicht auf die praktische Einsetzbarkeit bzw. auf die für das Unternehmen passenden Konzeptbausteine, dann sinkt die Akzeptanz der Mitarbeiter für das prozessuale Vorgehen, die für eine erfolgreiche Realisierung zwingend notwendig ist. Letztendlich kann also trotz technologischer oder prozessualer Perfektion der Arbeitsablauf stocken.
Die IT-Industrie kann im Bereich der kontinuierlichen Optimierung noch einiges von der Fertigungsbranche lernen, die es geschafft hat, Prozesse und Menschen aufeinander abzustimmen und zu harmonieren.
7. Kundenbeispiel der IT-Industrialisierung in der Automobilindustrie
Bei einem großen, deutschen Automobilhersteller werden die in Abb. 2 dargestellten Entwicklungsschritte der Industrialisierung mit verschiedenen Technologien und IT-Konzepten umgesetzt.
7.1 Konsolidierung von Data Warehouses und Software
Sichere Entscheidungen werden im Beispielunternehmen auf der Basis von konzernweit akzeptierten und verifizierten Kenngrößen und Messverfahren getroffen. Diese werden von sogenannten Business-Intelligence (BI)-Systemen erfasst, ausgewertet und aufbereitet. Sie steuern die Werke der Fahrzeug- und Aggregatefertigung und optimieren die Beschaffungs-, Logistik-, Vertriebs- und Service-Prozesse. Hier startete der Automobilbauer vor einigen Jahren mit einer umfassenden Konsolidierung: Rund 200 BI-Systeme wurden zusammengefasst. Wenige fachbezogene Data-Warehouse-Systeme vereinen heute die notwendigen Unternehmensdaten, eine zentrale Infrastruktur ist entstanden. Diese BI-Plattform arbeitet nach einem einheitlichen Betreibermodell und wird in den kommenden Jahren kontinuierlich ausgebaut. Grundlage für dieses Vorgehen ist eine Neuausrichtung der Architektur, bei der Reporting- und Data-Warehouse-Komponenten voneinander getrennt entwickelt, gewartet und verantwortet werden.
Um die Verfügbarkeit von Daten, Rechnerleistung und Übertragungskapazität zu steigern und gleichzeitig die Kosten zu senken, plant der Hersteller eine stärkere Arbeitsteilung zwischen den zentralen, regionalen und lokalen Rechenzentren. Zentrale Steuerung ist auch das Stichwort für die Versorgung mit Software: Die Konzern-IT wird Anwendungen zu Großabnehmerkonditionen einkaufen und den Standorten nach dem Modell Software as a Service (SaaS) anbieten. So sollen die Kosten bei einem hohen Standardisierungsgrad niedrig gehalten werden.
7.2. Standardisierte Beschaffung
Die konzernweite Standardisierung von Systemen, Hard- und Software wird vorangetrieben, um Skaleneffekte bei dem Einkauf größerer Mengen von weniger unterschiedlichen Produkten zu erzielen. Umfangreiche Standardisierungsrichtlinien des international tätigen Unternehmens definieren, von welchen Herstellern welche IT-Lösungen bezogen werden dürfen. Diese Vorgaben gelten dann beispielsweise bei der Dokumentenverwaltung, im Datenbankumfeld, bei den betriebswirtschaftlichen Anwendungen, den Speichersystemen, den Clients oder der Middleware. Basis für diese Beschaffungsrichtlinien sind weltweit gültige Verträge, die preisliche Konditionen und technische Spezifikationen mit Hilfe der IT für die einzelnen Lö-sungen definieren. Selbstverständlich wird die Einhaltung der Einkaufsbestimmungen permanent überprüft.
Der Standardisierungsgedanke spielte auch bei einem Projekt im Speicherumfeld eine Rolle. Im Bereich Network Attached Storage (NAS) stellte das Unternehmen auf Systeme um, die schon im Storage Area Network (SAN) eingesetzt wurden. Die Systeme kommen von einem Hersteller und mussten im Sinne der industriellen Komponentenfertigung nur um NAS-Technologiekomponenten ergänzt werden.
7.3 Rationalisierung: interne und externe Services
Die IT soll künftig so stark wie möglich zentralisiert werden. Ziel ist es, internes Know-how auch durch internationalen Wissenstransfer, etwa Job-Rotation, auszubauen. Die Einbindung von externen IT-Anbietern ist als sinnvolle Ergänzung der eigenen Services angedacht. Zu den ausgelagerten Prozessen zählen unter anderem auch Managed Services im Speicherumfeld. Neben Vor-Ort-Dienstleistungen wie etwa der Überwachung der Speicherinfrastruktur, Konfiguration und Trouble-Shooting, erweitert der Dienstleister die benötigten Kapazitäten nach Bedarf. Die Abrechnung an die Fachabteilungen erfolgt aufgrund der verbrauchten Kapazitäten an physischem Speicher und deren aktuellem Bedarf. So entstehen Skaleneffekte, die vergleichbar mit der Just-in-Time-Produktion oder Sourcing-Maßnahmen in der Fertigung sind.
7.4 Automatisierung
Seitdem elektronische Geschäftsprozesse in der Industrie Einzug gehalten haben, eröffnet die Informationstechnologie in Streitfällen Gerichten die Gelegenheit, den Workflow eines Produktes von der ersten Skizze über die Herstellung bis in das Schaufenster der Händler nachzuvollziehen. Der Gesetzgeber verpflichtet die Unternehmen, dem Gericht sämtliche digitalen Informationen – beginnend bei SMS und Instant Messaging über E-Mails und Textdateien bis hin zu digitalen Plänen und Datenbanken – im Falle eines Prozesses vorzulegen. Um in der digitalen Flut die relevanten von den unwichtigen Dokumenten zu unterschieden, setzt das Beispielunternehmen eDiscovery-Technologie ein. Software-Algorithmen können den Inhalt von digitalen Dokumenten erkennen, verstehen, sortieren und automatisch speichern und - noch viel wichtiger – bei Bedarf auch löschen. Der Automobilhersteller klassifiziert beispielsweise seine E-Mails nach Relevanz. Nicht klassifizierte Nachrichten werden im Nachgang einfach gelöscht und wirken so dem unaufhaltsamen Datenwachstum entgegen. So entsteht nebenbei auch ein sortiertes und systematisch erschlossenes Archiv für alle digitalen Dokumente.
7.5 Flexibilisierung mit SOA und Internen Clouds
Aufgrund der extremen Arbeitsteilung über viele Wertschöpfungsstufen hinweg hat sich im beschriebenen Beispielunternehmen eine technisch heterogene und funktional zergliederte IT-Landschaft etabliert. Für das Unternehmen extrem wichtig ist jedoch die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Änderungen der Marktsituation und somit der Geschäftsprozesse reagieren zu können. Bereits zu Beginn des Jahrtausends war der Bedarf an hochverfügbaren, unternehmensweiten Services erkennbar. Keimzelle waren Produktinnovationen wie die elektronische Wegfahrsperre, die sich nur zentral wieder freischalten lässt, und Innovationen der kundenwirksamen Verkaufs- und Werkstattprozesse in den Autohäusern. Während des Bestellvorganges werden beispielsweise die Bonität des Kunden geprüft und Leasing- oder Finanzierungsalternativen fixiert. So sind schon bei Vertragsabschluss die Produktion und Auslieferung des Wunschautos angestoßen und terminiert sowie Finanzierung und Versicherung geklärt. Der Aufbau einer Service-orientierten Architektur (SOA) trägt diesen Anforderungen Rechnung.
Eine Kommunikationsschnittstelle innerhalb der Handelsorganisation verbindet die Importeure, Hersteller und Händler miteinander. Die zentrale Bereitstellung von Informationen und der Zugriff über das Internet erforderten den Ausbau der Schnittstelle unter SOA-Gesichtspunkten. Inzwischen sind weltweit mehrere Tausend Händler angeschlossen. SOA muss äußerst spezifisch für das Unternehmen ausgestaltet werden und kann nicht als Black Box bei einem IT-Provider eingekauft werden. Natürlich kommen möglichst die am Markt verfügbaren und tragfähigen Standardkomponenten zum Einsatz, die dann an die Bedürfnisse der Anwendungsszenarien angepasst und in die vorhandene Infrastruktur integriert werden. Neben SOA ist Cloud Computing die künftige Strategie, um die Infrastruktur zu flexibilisieren. Der Autobauer sieht hier Perspektiven im Aufbau von internen Clouds auf Basis einer virtuellen Infrastruktur, die Ressourcen bedarfsgerecht im Konzern verteilen.
Literatur
Pierre Audoin Consulting und Computacenter AG & Co. oHG: Trendanalyse Outsourcing 2.0
